The Walt Disney Company : The Entertainment King

Avec un chiffre d’affaire consolidé de 26,54 milliards d’euros en 2008, The Walt Disney Company est le deuxième conglomérat mondial dans le domaine des médias et du divertissement, juste derrière Time Warner.
Les activités du groupe sont divisées en cinq domaines d’activités principales, avec dansl’ordre d’importance en part du chiffre d’affaire : les réseaux médias (37,8% du CA en 2000), les parcs d’attraction et de séjour (27%), la production de films (23,6%), les produits de consommation (jouets, jeux vidéos, vêtements etc : 10,3%) et enfin le marketing direct et Internet (0,1%).
Comment en est-on arrivé à une telle palette d’activités ? La stratégie de diversification de Disneyne risque-t-elle pas de mettre en péril la cohérence de sa mission, et à terme sa rentabilité ? Une entreprise aussi large a-t-elle encore suffisamment de marge de manœuvre pour tirer sa croissance de manière aussi volontariste ? En clair, jusqu’à quel point Disney peut-il encore se diversifier tout en maintenant l’équilibre nécessaire entre contrôle des coûts et créativité ?
Aprèsavoir analysé l’environnement concurrentiel de Disney, nous nous pencherons sur sa stratégie de diversification et sur les défis que l’entreprise a à relever. Nous proposerons enfin des recommandations pour maintenir la position de leader de Disney.

Si l’on veut étudier l’environnement concurrentiel de Disney, il convient donc d’identifier les acteurs présents à la foissur le marché du divertissement et des médias. La première caractéristique de cette industrie est la domination des conglomérats américains comme News Corporation, Viacom-CBS ou Time Warner, qui illustre l’influence culturelle majeure des Etats-Unis. Il existe certes des groupes majeurs dans le domaine des médias et Entertainment (M&E) en Allemagne (Bertelsmann), France (Vivendi-Universal) ouJapon (Sony), mais ils ne sont pas à même de rivaliser avec les géants américains en terme de taille et d’influence. De nombreux groupes médias nationaux font d’ailleurs partie de conglomérats dont l’activité principale n’est pas liée à l’industrie des médias, comme par exemple Vivendi, dont le pôle d’activité dominant est la téléphonie avec SFR.
Les industries créatives ontégalement des caractéristiques très particulières, en ce sens qu’elles constituent des économies de l’offre dans lesquelles la demande est incertaine et les succès imprévisibles, voire déconnectés des coûts de production. Retenons que ces deux industries sont également marquées par le poids du contrôle étatique, qui prend la forme de lois protégeant les industries culturelles nationales et se matérialiseau sein de l’OMC par le principe de l’exception culturelle.
Par ailleurs, les caractéristiques de l’industrie des médias sont différentes de l’industrie du divertissement. L’industrie américaine du divertissement est globale : elle s’exporte à l’étranger de manière massive sous forme de films, CD et jeux vidéos. Les pays européens et asiatiques parviennent à maintenir leur industrienationale, principalement par des politiques protectionnistes et des subventions allouées aux industries créatives. En revanche l’industrie des médias demeure fragmentée et dominée par des leaders nationaux. Seuls quelques groupes comme News Corporation agissent de manière mondiale. La source de revenus de ces industries est également différente. Dans le secteur des médias, la vente d’espacespublicitaires, la vente de journaux et les abonnements constituent les principales sources de revenus. Malgré l’influence croissante des médias, les groupes rencontrent d’ailleurs de plus en plus de difficultés à monétiser leurs produits face à au rôle croissant d’Internet. Dans le secteur du divertissement, c’est la vente de contenus qui constitue l’essentiel du business model, business model…