Le présent rapport est le fruit de six mois de formation au sein de l’ICBC. Le chef du département Contrôle de Gestion Pilotage des Performances en fut le chaleureux encadrant.Le thème pour ce stage porte sur la gestion des performances concrétisée par le tableau de bord comme principal outil de pilotage. Les maîtres mots de ce document sont ainsi :plan, objectifs, tableau de bord de gestion, Balanced Scorecard, indicateurs de performance et cohérence.
L’information ne naît pas pertinente, elle le devient. Observer à échéancesfixes les résultats financiers ne fournit plus les moyens nécessaires pour piloter les équipes et activités en fonction de la vision stratégique de la banque dans notre contexteactuel, plus concurrentiel que jamais. Il faut des indicateurs fiables, comparables et pertinents qui formeraient les clignotants fars du tableau de bord de gestion et quipermettraient aux dirigeants cadres de mener la barque avec plus de sécurité, même à plein vent. Toutefois, le tableau de bord ne décide pas à la place des décideurs. C’est à eux deprendre en considération le contexte dans lequel s’analysent les données. Un contexte qui requiert, de nos jours, une orientation clientèle bien marquée. C’est justement cet aspectqui rend la méthode ?Balanced Scorecard? plus équilibrée que le tableau de bord de gestion ordinaire.
L’approche Balanced Scorecard, développée ces dernières années, permetd’apprécier d’une manière plus fine la rentabilité et de mesurer la performance opérationnelle tout en développant le pôle Clients qui est primordial pour assurer la pérennité d’une entitédont l’activité est commerciale. La Banque industrielle et commerciale de Chine (ICBC) dispose, aujourd’hui, d’une maturité suffisante pour adopter efficacement cet outil.