Partie 1

Se positionner dans l’innovation

Chapitre 1 Chapitre 2 Chapitre 3

Choisir l’innovation comme mode de compétition Anticiper la dynamique de l’innovation Développer son potentiel d’innovation par les réseaux

Se positionner dans l’innovation

• Choisir l’innovation comme mode de compétition • Anticiper la dynamique de l’innovation • Développer son potentiel d’innovation parles réseaux

Générer des idées d’innovation

• Mettre en place un processus d’innovation • Stimuler la créativité individuelle • Stimuler la créativité organisationnelle

Transformer les idées en concepts d’innovation

• Formuler la proposition de valeur : approche marketing • Construire un business model • Reconfigurer la chaîne de valeur et construire un portefeuille de business modelsSélectionner les projets d’innovation

• Sélectionner un mode de présentation du projet d’innovation • Définir les modalités de sélection interne des projets d’innovation • Construire l’écosystème de l’innovation

Diffuser l’innovation

• Protéger et valoriser l’innovation • Capitaliser sur l’expérience d’innovation : construire l’organisation innovante

Chapitre 1
Choisir l’innovationcomme mode de compétition

Après avoir lu ce chapitre, vous serez capable de :
• dé?nir les trois typologies d’innovation et d’en comprendre leur intérêt ; • comprendre qu’innover pour l’entreprise n’est pas une ?n en soi, que l’acte s’inscrit dans une recherche de maîtrise des facteurs clés de succès existants ou dans la création de nouveaux ; • identi?er les règles du jeu et facteurs clés desuccès (FCS) d’une industrie et repérer les zones d’innovation.

Le groupe EMI est le créateur du scanner. Pourtant, six ans après le lancement du produit, c’est General Electric qui est le leader sur ce marché, EMI étant devenu un acteur marginal sur l’activité qu’il a pourtant créée : le géant de l’imagerie médicale a non seulement pu imiter l’offre d’EMI mais a aussi utilisé des actifsspéci?ques – tels que sa force de vente mondiale, déjà intégrée dans le monde médical, sa notoriété dans cette application – pour contrecarrer l’avantage concurrentiel d’EMI, essentiellement fondé sur la technologie1. En 2000, Dell Computer est présenté comme le leader de l’industrie informatique, en se différenciant de ses concurrents grâce à un modèle économique innovant, fondé, entre autres, sur lavente directe au client et sur la personnalisation de l’offre. Cet avantage concurrentiel sera très rapidement imité par HP. Ikea est connu pour être un modèle d’entreprise qui innove : Ingvar Kamprad décide tout d’abord de créer le meuble en kit, a?n de faire entrer plus de meubles dans son camion de livraison. Ce concept sera peu à peu imité, lentement, mais sûrement. Depuis l’ouverture du premiermagasin, en 1955, le groupe innove tour à tour dans des innovations produits, combinant ingéniosité, esthétique et prix, mais aussi dans la création de nouvelles activités. La maison en kit en est une parfaite illustration.

1.

Cet exemple est décrit par D. Teece (1986) dans son article « Pro?ting from technological innovation: Implications for integration, collaboration, licensing and publicpolicy », Research Policy, vol. 15, 1986, pp. 295-305.

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Partie 1 – Se positionner dans l’innovation

C

es trois exemples non exclusifs, EMI, Dell et Ikea, introduisent plusieurs leçons sur l’innovation :

D’abord, ils rappellent que l’innovation est multiforme : le cas d’Ikea fait référence à l’innovation de produits et à l’innovation de procédés. Dell renvoie à une innovation dansle modèle économique : on vend l’ordinateur non plus sous la forme d’un package, mais comme un assemblage de pièces achetées quasiment à l’unité. EMI crée une innovation radicale, tandis que les derniers produits Ikea renvoient à une innovation de type incrémental, dé?nition que nous présenterons dans les prochaines pages. Ensuite, ces exemples montrent que l’innovation n’est pas une…