FONCTION ACHATS : UN MODELE POUR CONDUIRE LE CHANGEMENT ? [ ]

Que la fonction Achats soit stratégique, c’est une évidence lorsque 50 à 80 % des coûts (directs et indirects) du compte de résultats, selon les entreprises – industrielles, de distribution ou de services -, sont constitués d’achats de produits, de prestations ou de services. Notamment, depuis 15 ans environ, beaucoup se sontrecentrées sur leur « cœur de métier » en pratiquant une externalisation importante suite à l’analyse de leur chaîne de valeur, ce qui a abouti à l’augmentation du périmètre de responsabilité des achats. Ainsi, dans un contexte de concurrence aiguë et de globalisation accrue, les directions générales attendent aujourd’hui des directions Achats d’abord une contribution à la compétitivité de l’entreprise(par des économies d’achats, une diminution du coût total d’acquisition incluant aussi les coûts financiers liés au besoin en fond de roulement en amont et les coûts liés aux divers dysfonctionnements, qualité notamment). Avec le développement de la Supply Chain, l’accent a été mis aussi sur la recherche effrénée de flexibilité et de réactivité, ainsi que sur la maîtrise parfaite de la qualitéachetée. En complément, les directions Achats ont dû beaucoup contribuer à l’innovation, notamment par leur connaissance des marchés fournisseurs, des nouvelles sources d’approvisionnement (en particulier dans les pays à bas coûts), des technologies actuelles et émergentes sur ces marchés, et par leur contribution effective au processus de développement des nouveaux produits. Enfin, les Achatsdoivent identifier et maîtriser tous les risques encourus par l’entreprise en amont de la « chaîne de valeur » : sécurité de l’approvisionnement, pérennité des sources d’approvisionnement, protection de l’innovation menée conjointement avec les fournisseurs et celle de la confidentialité des informations nécessairement partagées avec eux. Pour toutes ces raisons, la fonction Achats contribue totalementà la création de valeur, bien audelà d’être uniquement un centre de coût axé sur des économies de court-terme. Mesurer les résultats ou les processus ? Qu’est-ce alors que la Performance des Achats ? Comme pour toute fonction de l’entreprise selon une approche très classique en contrôle de gestion, le concept générique de performance comporte cinq dimensions principales. La première concerne lescritères de performances exprimés en termes de résultats opérationnels attendus par la direction générale. A ce niveau, nous sommes dans le registre de l’efficacité (efficiency). Par exemple, un coût d’achat ou d’acquisition est un critère de performances ayant statut de résultat. De même pour la qualité livrée ou le taux de satisfaction des clients internes et services prescripteurs.
[1] in LesEchos, l’Art du Management, jeudi 7 octobre 2004. [2] Le professeur Olivier Bruel a créé et dirige tous les enseignements spécialisés Achats du Groupe HEC et les programmes de formation pour dirigeants Achats à HEC EXECUTIVE DEVELOPMENT. Il est aussi créateur de l’Association CESA ACHATS & SUPPLY CHAIN ouverte aux dirigeants de la fonction. OB – Groupe HEC – Département MIL – v1 – 16/11/2004

-2-La seconde dimension a trait au modèle d’obtention de la performance. Ce point correspond aux variables d’action stratégiques utilisées et aux décisions opérationnelles effectivement prises. Ce modèle repose, en particulier, sur le choix de tous les processus mis en œuvre à tous les niveaux (homologation fournisseurs, processus de cotation des offres, pratiques achat-amont, etc.). Il doit yavoir nécessairement un lien de causalité entre les processus et décisions influençant les achats et les résultats constatés. Nous sommes dans le registre de l’efficience (effectiveness). Par exemple, le nombre de fournisseurs actifs et homologués en panel, le nombre de réponses aux appels d’offres ou le nombre de fournisseurs en juste-à-temps sont des critères de performance achats liés aux…