Etude de cas
L’alliance RENAULT-NISSAN

1) La stratégie de développement de Renault est elle pertinente ?

Le but de la stratégie est d’atteindre un ou des objectifs à long terme en prenant un certain nombre de décisions. Pour savoir si la stratégie de développement fixée par Renault est pertinente, il faut tout d’abord définir les objectifs de Renault, analyser ses axes stratégiqueset étudier si les objectifs sont atteints.

Jusqu’au début de l’alliance, nous observons trois grands objectifs : compétitivité, innovation et internationalisation. (cf. Annexe 2 page 17-18 de l’étude de cas).

– Objectif de compétitivité : Renault décide d’être compétitifs en respectant 4 axes stratégiques. Tout d’abord, l’entreprise souhaite développer la qualité et la fiabilité desproduits et services ; avoir une image de marque forte et de référence au niveau mondial. En second lieu, Renault a l’ambition de devenir le constructeur le plus compétitif d’Europe en ayant les coûts les plus compétitifs, en développant la performance de ses produits et de sa production, en faisant preuve de réactivité pour devenir la meilleure référence en matière de délais de livraison. De plus,l’entreprise fait le choix de développer des synergies entre les différentes branches du groupe par une stratégie de volume économique et d’accès vers de nouveaux marchés et à moindres coûts. Enfin, Renault a pour objectif d’être compétitif financièrement afin de dégager des bénéfices répondant à l’attente des actionnaires et permettant le financement de son développement.

-Objectifs d’innovation :Renault se fixe pour objectif d’innover technologiquement afin de développer de nouvelles technologies plus efficaces qui respectent l’environnement. L’entreprise se veut innovante conceptuellement en produisant des gammes jeunes, fortes et innovantes que ce soit en matière de concept – produit ou de design. Enfin en termes d’organisation, l’entreprise souhaite développer les ressources etcompétences internes par de meilleurs systèmes de motivation et par de nouvelles dynamiques (responsabiliser et mobiliser les salariés).

-Objectif d’internationalisation : Renault veut conquérir de nouveaux marchés à partir d’une base européenne solide pour vendre la moitié de sa production hors d’Europe en 2010.

L’alliance Renault Nissan répond principalement à cet objectif. En effet, pour Renault,« l’internationalisation, c’est aussi l’intégration de sang neuf dans le Groupe »
La stratégie de développement de Renault n’est pas nouvelle, en effet, l’entreprise qui date de 1898 n’en est pas à sa première coopération avec d’autres entreprises du même secteur pour son développement. Elle a tenté un siècle plus tard de se lancer sur le marché américain en prenant 46 % d’American MotorsCorporation. Cette prise de participation ne lui réussit pas puisqu’elle est à la cause d’une perte de 12,5 milliards de francs l’obligeant à céder cette participation à Chrysler. Suite à l’échec d’AMC, l’entreprise connaît une autre déception en 1993: le rejet de sa fusion avec Volvo. C’est ainsi qu’en 1996, le groupe est privatisé pour 54 % de son capital. En 1998, elle acquiert près de 51% ducapital et coopère très étroitement avec l’entreprise. Enfin, c’est en 1999, que l’alliance entre l’entreprise française et Nissan prend forme.

Renault et Nissan ont démontré leurs capacités à travailler ensemble pour une stratégie commune. Ils ont pour cela créé plusieurs groupes de travail rassemblant des salariés des deux entreprises, ainsi que plusieurs cellules de coordination, de liaisonrépondant aux décisions stratégiques relatives aux domaines suivants :

– technique (plates-formes et organes mécaniques communes ; développement, utilisation, partage de produits communs)
– achat (élaboration d’un panel de fournisseurs communs)
– commercial (le partenaire présentant le poids le plus important favorise le développement de son homologue en assurant un soutien…