La CRM au sein des BANQUES
Introduction à la CRM dans le secteur bancaire
Historique Historique
CRM
Étape 4 : développement des architectures multicanaux, développement des services Étape 3 : rationalisation des produits (création de packages), développement des canaux (WEB) Étape 2 : explosion des produits, segmentation
Étape 1 : rotation de l’axe produit vers l’axe client
19901995
1998
2000
Bilan Bilan
Les informations concernant le client sont souvent Les informations concernant le client sont souvent rattachées au canal ou au produit sans analyse ni rattachées au canal ou au produit sans analyse ni vision synthétique. vision synthétique. Les produits bancaires sont banalisés, à des prix Les produits bancaires sont banalisés, à des prix similaires. Au delàd’une bonne proposition au similaires. Au delà d’une bonne proposition au bon moment, les clients de plus en plus bon moment, les clients de plus en plus exigeants, demandent une proposition sur mesure exigeants, demandent une proposition sur mesure pleinement adaptée à leur cas. pleinement adaptée à leur cas. Les relations par canaux électroniques et par Les relations par canaux électroniques et paragences sont souvent cloisonnées et peu intégrées agences sont souvent cloisonnées et peu intégrées Les clients demandent à avoir un interlocuteur en Les clients demandent à avoir un interlocuteur en dehors des horaires traditionnels, avec un niveau dehors des horaires traditionnels, avec un niveau de compétence équivalent. de compétence équivalent.
La solution : le CRM La solution : le CRMLe CRM est une démarche de management Le CRM est une démarche de management qui permet à une organisation d’identifier, qui permet à une organisation d’identifier, d’attirer (ou séduire) et de retenir (ou d’attirer (ou séduire) et de retenir (ou fidéliser) les clients profitables, en gérant fidéliser) les clients profitables, en gérant ses interactions avec eux. (Ovum, The ses interactions aveceux. (Ovum, The economist) economist)
Elle impose de réorganiser les processus marketing, commerciaux et services client autour du cycle de vie du client
Le CRM : ordonner les Le CRM : ordonner les transversalités de ll ’entreprise transversalités de ’entreprise
Activité
Gestion Placements Investissements des comptes Fonctions de l’entreprise Commercial
Credit
Services RéclamationsInformations après-vente
Can aux
ctivité A
ie ph ra og Gé
Géographie Réseau Régions Pays
Fonctions
Canaux de communication Courrier Fax Téléphone face à face Internet TV Interactive
Le CRM une démarche de Le CRM une démarche de management management
La démarche Quelle méthode ? Bing Bang Bing Bang
Stratégie Stratégie Conduite du Changement Conduite du Changement BusinessBusiness Process Process Reengineering Reengineering Stratégie média Stratégie média Alignement Alignement du SI du SI Communication interne et externe Communication interne et externe Formation Formation possible avantage possible avantage concurrentiel, mais concurrentiel, mais risque important risque important
Coordination
Transversalité par Transversalité par transversalité transversalitémoins de risque, mais moins de risque, mais meilleure prise ààla meilleure prise la résistance au résistance au changement changement
Temps
Stratégie : diagnostic Stratégie : diagnostic
120% 100%
Causes de non profitabilité • Mauvais payeur • Coût de service élevé • Fréquence d’utilisation basse • Renouvellement important et coût de la vente
% de la marge totale
Nouveaux
ClientsProfitables Clients non profitables
Clients
Taux de rétention
100%
Temps de rétention
Client par contribution décroissante
Clients actuels
50% 80% 90% 95%
= 2 ans = 5 ans = 10 ans = 20 ans
Clients perdus
Stratégie : vision Stratégie : vision
Pilotage du profit client
Profit annuel par client Prix fort Parrainages Economies de coût Croissance CA Marge de base Coût d…