CONSEIL EN MANAGEMENT ET INTÉGRATION DE SOLUTIONS
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Le lièvre et la tortue
AMÉRIQUES – EUROPE – ASIE
Rédaction : Maurice Marchand-TonelCoordination et diffusion : Claire Thiebaut Chef de projet : Valérie Onnaïnty
Avril 2003
BearingPoint France SAS I 20, place de la Défense I 92050 Paris La Défense Cedex Tél. : 01 58 86 30 00 I E-mail : [email protected]
LETTRE STRATÉGIE
N°11
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“Aller vite” et “être premier entrant sur son marché”sont aujourd’hui souvent perçus comme des facteurs indispensables à la réussite des entreprises. Pourtant, un examen attentif d’exemples vécus au cours de l’histoire récente amène à se demander si dans bien des cas, attendre n’est pas parfois la meilleure solution…
Vrai ou faux premier entrant ? Première faille dans ce raisonnement apparemment imparable, la chute de nombre de premiers entrantsnotoires (Frigidaire, Pan Am, Iridium,…) a fini par interpeller les esprits. D’autre part, une analyse attentive révèle quelques surprises notables : le cimetière des entreprises est pavé de tombes de pionniers bientôt oubliés tels Osborne (ordinateurs portables), Peapod (supermarché online), ou la plupart des quelques quarante constructeurs automobiles français (Chenard-Walker, HispanoSuiza,Panhard, …) d’avant-guerre. De plus, l’identité même des premiers entrants dans bon nombre d’industries prête souvent à controverses. On savait déjà que Microsoft n’était pas le premier entrant sur le marché des navigateurs Internet, mais on s’est rendu compte que Netscape non plus (c’était le 10ème entrant !). Amazon.com n’est pas non plus un pionnier : le vrai premier entrant était books.com. Laliste s’est allongée : Pampers (Procter & Gamble) fut précédé par Union Carbide, Boeing
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Les avantages liés au premier entrant (ou “first-mover advantage”) sont connus. Dévaler en premier la courbe d’apprentissage, développer des compétences en matière de R ou déposer des brevets, préempter des ressources rares, définir un standard ou des pratiques deréférence, restreindre la capacité de ses clients à changer de produit ou service voire tout simplement imposer une marque dans leur esprit, sont quelques-uns des avantages généralement conférés au pionnier. Pfizer (avec le Viagra), Federal Express, Jean-Claude Decaux (en signalisation urbaine), DuPont, Sony ou 3M en sont autant d’illustrations. Pour beaucoup, être premier arrivant sur son marché estdevenu une quasi-religion.
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par De Havilland,… Electronic Arts, pourtant n°1 mondial du marché des jeux vidéo, n’apparaît pas dans la liste des 40 premiers entrants. Pourquoi attendre ? Plusieurs raisons expliquent le succès des “entrants tardifs”. Tout d’abord, l’avantage lié à la courbe d’apprentissage n’est valable que lorsque l’entreprise estcapable… de conserver siennes les leçons apprises. Ce qui devient de plus en plus difficile quand les compétences et le savoir circulent plus rapidement. D’autre part, imiter est moins risqué et souvent moins coûteux qu’innover : le suiveur bénéficie de l’expérience accumulée par le pionnier et s’affranchit ainsi des phases de tâtonnement initiales (Henkel a beaucoup appris de Procter & Gamble). Enmoyenne, pour un “imitateur”, les coûts de développement produit sont inférieurs d’un tiers aux coûts d’un innovateur. Pour les innovations “process” (ex : production), l’analyse est encore plus criante. On sait que les brevets sont souvent inefficaces et ne
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découragent pas les “copieurs”. Enfin, développer une marque est difficile et consomme du…