Par Fabrice Keller, Managing Director , Duff and Phelps

Depuis le début de la crise financière de 2008, les  » Independent Business Reviews  » (ou « IBR ») se sont généralisées, notamment dans les entreprises sous LBO. L’équipe « Restructuring Advisory Services » de Duff & Phelps, dont les membres ont réalisé plus de 100 Independent Business Reviews depuis 15 ans, vous font partager ici leurexpérience quant aux secrets d’une « bonne » IBR…

UNE IBR, POUR QUI ET POUR QUOI FAIRE ?

L’IBR a pour but de donner un éclairage sur la situation financière réelle de l’entreprise, lorsqu’il existe un doute sur la capacité de celle-ci à faire face à ses échéances ou à respecter ses covenants, et que des négociations sont à prévoir. Elle s’adresse à toutes les parties prenantes à cesnégociations, à savoir :
Les actionnaires (et en particulier les fonds de private equity dans le cas de LBO)
Les créanciers (mezzaneurs, banquiers senior, banquiers d’exploitation),
Les mandataires de justice (mandataires ad hoc, conciliateurs), qui, le cas échéant, pourront être appelés à conduire des négociations amiables,
Le management.
Tous ces acteurs, quelque soit leur position dans le cadre desnégociations, on en effet absolument besoin d’avoir une réponse fiable aux questions suivantes, qui conditionnent leur appréciation de la situation et leur prise de décision :
S’agit-il d’un « simple » problème de covenants, faut-il réaménager les échéances de la dette, faut-il injecter de la new money ?
En cas de besoin de financements complémentaires, s’agit-il d’un problème de BFR, d’unproblème d’exploitation passager, d’un problème d’exploitation structurel ?
Existe-t-il des leviers permettant de réduire le besoin de trésorerie de l’entreprise et donc de limiter les efforts à consentir (amélioration du cash management, réduction du BFR, obtention de financements sur actifs, cession d’actifs non stratégiques…)
En cas de problème d’exploitation structurel, quelles mesures derestructuration peuvent-elles être envisagées, à quel coût, et dans quel calendrier ?
Quelles sont les perspectives de  » retour sur investissement  » en cas de nécessité de new money (c’est-à-dire quelles sont les perspectives de rentabilité et de cash flow, à terme, de l’entreprise, une fois restructurée le cas échéant).
Quelles sont les capacités internes de l’entreprise à assurer le suivi etl’optimisation de la trésorerie, et à mettre en œuvre les éventuelles mesures de restructuration nécessaires ?
AU CŒUR DE LA PROBLEMATIQUE : LE CASH

Ainsi, la valeur ajoutée d’une IBR repose sur sa capacité à donner un éclairage exact sur la situation de trésorerie de l’entreprise, actuelle et prévisionnelle. Or cela n’a rien d’évident, pour les raisons suivantes :

Il ne faut pas sous-estimer ledegré d’expertise nécessaire à la bonne compréhension de la situation de cash d’une entreprise, en particulier en période de crise

L’analyse pertinente de la trésorerie d’une entreprise nécessite un niveau technique élevé, dans la mesure où elle s’appuie sur les expertises suivantes :
Parfaite compréhension de l’exploitation de l’entreprise, de son compte de résultat et de son bilan (on peutmaîtriser le compte de résultat de l’entreprise sans comprendre son cash flow, mais l’inverse n’est pas vrai).
Maîtrise des problématiques liées au besoin en fonds de roulement (saisonnalité, cas particulier des contrats à long terme, évolution des conditions de règlement, remises de fin d’année, etc…)
Maîtrise des financements sur actifs d’exploitation (factoring, dailly…)
Capacités demodélisation élevées.
En période de crise, la difficulté technique est encore augmentée, dans la mesure où les paramètres ont tendance à sortir du cadre de la « normativité », voire à s’affoler complètement.

Les entreprises sont souvent sous-équipées en terme de cash management, y compris les entreprises sous LBO

Il ressort de notre expérience que la grande majorité des entreprises sont…