4. 27 Organisation actantielle et efficience collective

1. L’impératif de la performance économique

La performance économique est une nécessité vitale pour l’entreprise. Elle constitue un élément de réalité inévitable. Qui accepterait en effet de prêter son capital sans contrepartie ? Certainement peu de salariés.

Jusqu’à présent, les managers se sont relativement peu préoccupés duvécu des salariés. Il suffisait de motiver pour gagner. L’école du management motivationnel a eu son heure de gloire dans les années 1990, allant même jusqu’à considérer que c’était la seule motivation qui faisait la victoire.

Aujourd’hui les conditions du marché se sont durcies, la concurrence ne connaît plus de frontières et chaque salarié a conscience de sa précarité. A défaut de motivation,la peur de perdre son travail constitue un puissant stimulant.

Les salariés et les entreprises ont aujourd’hui des intérêts communs. La conscience du risque les rassemble dans un projet commun : survivre et se développer dans un monde incertain. Les intérêts du travail rejoignent les intérêts du capital. Si l’entreprise perdure et progresse, l’emploi se maintient et se développe.

2. Lefacteur organisationnel est encore trop négligé

Pour atteindre un certain niveau de performance, le collectif de travail doit aujourd’hui développer une certaine efficience. Cependant cette efficience ne peut être le résultat des seuls efforts individuels.

Parmi les nombreux facteurs qui participent à la création de la dynamique, le facteur organisationnel a été généralement négligé. Par «le facteur organisationnel » nous entendons l’ensemble des éléments qui permettent aux acteurs d’avoir une représentation des buts à atteindre et la place qu’ils doivent occuper.

L’organisation a pour fonction de rendre intelligible le « sens » de sa présence dans l’entreprise. Il faut entendre « sens » en termes de direction (Telos) mais aussi de signification. Cependant, la dimensionorganisationnelle a été trop longtemps réduite à une simple mise en ordre d’énergies humaines. Issue du modèle positiviste, cette vision est mécanique, voire orthopédique ; elle n’est évidemment plus suffisante.

3. L’intérêt de l’approche systémique

Rares sont les managers qui ont conscience de son importance. Elle s’explique peut-être par l’ignorance de l’impact d’un système sur le comportementindividuel.

La plupart du temps, on estime que les comportements des individus sont l’expression de leur propre personnalité. Il y a souvent dissociation entre l’acteur et le système. Pourtant les sociologues nous ont montré depuis longtemps que le comportement des acteurs individuels dépend autant de leur propre histoire que des systèmes dans lesquels ils sont placés. Certains auteurs irontmême jusqu’à penser que le système peut avoir un poids prépondérant sur la volonté des individus.

Cette lecture systémique a été particulièrement approfondie en psychiatrie dans le cadre des thérapies familiales dites systémiques. Dans cette approche, on estime que le patient (porteur des symptômes) est désigné par son propre groupe d’appartenance. Il ne parle pas seulement de lui mais aussidu fonctionnement du groupe dans lequel il est inscrit. Les pathologies névrotiques ou psychotiques doivent être considérées comme des signes signifiants de la souffrance du groupe.

Dans cette perspective, l’intervention thérapeutique ne se réduira pas à un accompagnement exogène de l’individu souffrant, il passera par un travail participatif de réaménagement du rôles des acteurs de lastructure « contenante » (Enriquez).

Cette conception peut paraître très éloignée de la réalité des entreprise. Elle peut s’avérer pourtant très pragmatique. En voici un exemple: Un de nos clients, fabricant de parapluies, nous demande un jour d’intervenir dans son entreprise à propos d’un conflit entre deux ouvrières de la chaîne de production. Celles-ci étaient depuis quelques temps en dispute…