ETUDE DE CAS DIRELLA
Avant de proposer une politique de rémunération globale et la politique salariale 2003, il convient tout d’abord de faire un état des lieux de la situation de l’entreprise à fin 2002.
La société Dirella a effectué son passage au 35h le 1er février 2000, ce qui a eu pour conséquence une politique de modération salariale par la compensation des salaires par rapport à ladurée du temps de travail (aspect positif pour les employés puisque leur salaire est maintenu avec une durée de travail hebdomadaire moindre, de 39 à 37h et des jours de Rtt). Dans le même temps on assiste au gel des augmentations générales des salaires non cadres depuis 1999, aspect négatif mal vécu qui génère des tensions auprès des salariés non cadres, population qui jusqu’à présent en bénéficiait.On note que seules les populations de VRP et démonstratrices sont concernées par une rémunération variable en fonction du CA (dans le détail il s’agit d’une prime annuelle de résultat assis sur les ventes pouvant atteindre jusqu’à 1,5 mois de salaire).
Enfin on constate que, suite à un accord de participation conclu, le minimum légal proposé en matière de participation, une RSP classique etobligatoire existe (entreprise de plus de 50 salariés) et représente en moyenne ces trois dernières années 460 €/an/salarié.
Aucune assurance protection sociale complémentaire indiquée, tant en matière de retraite que de santé.
Le volet formation, impactant directement le savoir-faire et la technicité des salariés (leur employabilité et leur mobilité et capacité à évoluer dans l’entreprise), etaussi la compétitivité de l’entreprise par rapport à la concurrence, représente un budget important d’en moyenne plus de 3% ces 3 dernières années.
Dans les formations effectuées entre 1998 et 99 : le management, la sécurité, la micro-informatique (achat, finance, RH, gestion des stocks).
Plus récemment entre 2000 et 2001 : stages spécifiques à l’utilisation de nouvelles machines pour l’atelier decoupe et l’atelier de confection ; également le développement de la polyvalence pour l’atelier d’assemblage – finition – packaging et aussi logistique ; enfin une formation qualifiante plus lourde (concerne précisément 7 ouvriers de la production et 4 magasiniers de la logistique). Les ouvriers sont prêts à travailler car compétents et encore plus polyvalents après ces formations ; il ne leurmanque plus que de la visibilité en terme de grille de classification que nous créerons un peu plus loin ainsi qu’un mode de rémunération sur lequel nous reviendrons plus tard.
Pour mieux percevoir le lien de chaque acteur dans l’organisation et pouvoir ensuite interagir sur les bonnes catégories, nous avons la déclinaison suivante :
Objectif entreprise => Stratégie Globale => Stratégies déclinées=> Politiques RH=
POLITIQUE DE REMUNERATION
• L’objectif de l’entreprise est de parvenir à l’horizon 2005/2006 à une parité de 50/50 entre le domestique et l’export
• Stratégiquement parlant nous devons nous concentrer sur 2 axes essentiels et vitaux pour la survie et le développement de l’entreprise :
• Développer une action commerciale plus soutenue pour générer des parts
• Continuer etfavoriser le développement des poupées de collection qui induit, par voix de conséquence, une image de prestige utilisable dans le marketing des autres gammes, une source de maintien de développement des savoir-faire et de la qualité des produits
• Pour les politiques RH à mettre en place, nous nous concentrerons essentiellement sur la politique de rémunération, liée de toute façon aux autres pansde la fonction (formation, recrutement, mobilité,…).
• Enfin la politique de rémunération, comme levier de motivation et de management sur les collaborateurs, permettra d’influer directement sur les enjeux stratégiques de Dirella tels :
• Satisfaction du client (continuer la qualité et la créativité des produits)
• Chiffre d’affaire (faire le budget élevé de 2003)
• Productivité (cesser…