STRATEGIE

DEFINITION
Processus par lequel, les managers raisonnant sur une période de 3 à 5 ans, évaluent les possibilités offertes par l’environnement ainsi que les forces et les ressources internes afin de définir des objectifs et des plans d’action qui permettront de les atteindre : elle dépend de son « intention stratégique » , de son avantage concurrentiel .
Choix de moyens à mettre enœuvre pour réaliser des objectifs généraux de l’entreprise en fonction d’un environnement particulier.
LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
Le diagnostic stratégique comprend :
• Un diagnostic externe qui a pour but de déceler les opportunités et les menaces dans l’environnement de l’entreprise
• Un diagnostic interne qui vise à définir les capacités stratégiques de l’entreprise, ses compétences , sessavoir-faire , mais aussi ses faiblesses et ses contraintes .
Le diagnostic repose sur la segmentation stratégique .
Domaine d’Activité Stratégique (DAS)
Les DAS sont des domaines homogènes d’activité qui ont les mêmes Facteurs Clés de Succès (avantages qui départagent les leaders des autres ) . Les critères sont en général , la technologie (métier) , le besoin satisfait (produit) , et laclientèle (marché) .

MODELE DE RECHERCHE DE STRATEGIE
LCAG : Lewined Christensen Andrews Guth
La démarche
• Partir de l’analyse de l’environnement socio-économique
• Etude des ressources de l’entreprise
• Mise en relation de ces 2 éléments
• Prise en compte des buts du dirigeant ; le profit , la croissance , l’indépendance ou la réalisation de soi .
• Analyse des valeurs de la société ( culturede l’entreprise)
L’état d’esprit
• Etude des opportunités et des menaces de l’environnement
• Etude des forces et des faiblesses de l’entreprise

I / LE DIAGNOSTIC EXTERNE
Il s’agit par DAS , d’analyser la position concurrentielle . On a le modèle des « 5 forces de Porter »
Plus une des forces est forte , plus le profit de l’entreprise sera faible .
La concurrence Actuelle (RivalitésInternes)
Elle sera forte quand :
• La croissance du secteur se ralentit
• Les produits du secteur sont homogènes
• Les concurrents sont nombreux et de puissance égale
• Les entreprises ont des coûts fixes ou de stockage très élevés
• On ne peut accroître la taille des unités de production qu’en franchissant des paliers importants .
Menace des nouveaux entrants
Elle sera forte quand :
• Iln’y a pas de barrière à l’entrée
• Les produits du secteur sont peu différenciés
• Les clients du secteur ne subissent pas de coût de changement de fournisseur
• Les firmes en place ne sont pas en mesure de verrouiller l’accès aux systèmes de distribution ou aux meilleurs sources d’approvisionnement .
• Les firmes en place n’ont pas assez de ressources financières pour riposter à l’entrée desnouveaux .
Produits de substitution
La menace sera élevée quand :
• Il existe un substitut dont le rapport qualité/prix est le même que celui du produit
• Les clients ont une forte propension au changement
Pouvoir de négociation des fournisseurs
La menace sera forte quand :
• Les fournisseurs trouvent en dehors de notre secteur des clients plus attractifs que nous
• Il n’y a pas desubstituts aux produits fabriqués par le fournisseurs
• Le produit que le fournisseur fabrique est un Imput très important ( quelque chose de visible dans le produit final )
• Les coûts de changement de fournisseurs sont importants .
Les clients
Les risques sont les mêmes que pour les fournisseurs mais en sens inverse

II / LE DIAGNOSTIC INTERNE

On va analyser , par activité ou par DAS ,les forces et faiblesses de l’entreprise par rapport aux concurrents .
On dispose de différents outils .
A / LA CHAINE DE VALEUR DE PORTER
Activités de Soutien :
• Infrastructure de la firme
• Gestion des ressources humaines
• Développement technologique
• Approvisionnement
Activités principales
• Logistique Interne
• Production
• Logistique Externe
• Commercialisation et Vente
•…