Cartographie du Flux de valeur – Value Stream Mapping
Quelle stratégie adopter pour réduire ses coûts de production ?

Cas concret : Comment une petite équipe opérationnelle a monté en 2 semaines un projet d’amélioration
d’une ligne de production avec un objectif de gains de 130 K€ de coûts de main d’œuvre (- 30%), 2
semaines d’en-cours et de trésorerie immobilisée en moins (- 40%),une réduction substantielle du
taux de rebut actuellement de 4% en moyenne et un gain de surfaces de 15 % (sur 350 m²), grâce à
l’outil « Value Stream Mapping » ou, en français, « Cartographie du flux de Valeur ».

Note : La cartographie du flux de valeur n’a strictement rien à voir avec la cartographie des processus.
1/ Le contexte :

Ce cas a eu lieu dans une entreprise du domaineAutomobile. Cela se passe plus précisément sur une ligne de produits propres à
l’entreprise (première monte et rechange) où sont également assemblés des produits en sous-traitance. L’ensemble de ces produits
forme une « famille » (i.e : ils subissent les mêmes procédés de transformation). La ligne fonctionne en 2 équipes de 6 personnes + 1
équipe de 2 personnes de nuit, 49 semaines par an. Le CAusine généré est de 1,1 M€ environ.

2/ Le déroulement :

Au cours des 2 semaines, l’équipe a découvert l’outil en salle de formation et l’a immédiatement appliqué sur le terrain.

La première semaine a été consacrée à « Cartographier » le flux de valeur et à prendre conscience des gaspillages. La
« cartographie » consiste à représenter de façon simple, l’ensemble des procédés physiqueset
d’information, à valeur ajoutée ou sans valeur ajoutée, d’un bout à l’autre de l’usine.

L’outil « cartographie du flux de valeur » est largement présenté par le Lean Enterprise Institute depuis plusieurs années et a fait
l’objet de plusieurs livres et articles disponibles sur le site web du LEI à cette adresse www.lean.org

page 1

Dans les exemples du LEI, tirés de casconcrets d’industrie, les choses sont simplifiées pour que ça se « passe bien » en formation,
afin de faire comprendre la méthode.

Et dans la réalité ?
Et bien malgré les difficultés que l’on détaillera plus loin, cela devrait marcher aussi ! C’est ce que devrait prouver cette équipe dans
son projet qu’elle est en train de réaliser avec l’objectif d’obtenir les résultats ci-dessus.

Nousdevons respecter un engagement de confidentialité et nous allons essayer d’en dire suffisamment pour être clairs sans en
dire trop.

L’entreprise a décidé de s’intéresser à une famille de produits qui transitent tous par les mêmes équipements d’assemblage avant
d’être expédiés.

Les composants principaux et matières premières sont fabriqués en dehors de l’entreprise. Pour une référencede produit, certains
composants achetés directement par le client, sont pré-assemblés par lui, puis livrés à l’entreprise qui les retourne assemblés.

La matrice des produits se décompose ainsi :

.
2 123
e e neee+
eaa aaaln
nlé nl
mmete et tt é
éee
A X X X X X X X X X X X 1900
B X X X X X X X X X 2400
C X X X X X X X X X X 5200
D X X X X X X 4500
E L2 L2X L2 X X X 450
F X X X L2 X X X X 400
G L2 L2 X L2 x x X 250

page 2

Certaines références, produites pour la première monte, sont fabriquées toutes les semaines. D’autres sont des références de
rechange et sont livrées de temps à autre.

X signifie que la référence est traitée au poste correspondant. L2 signifie que la même opération est réalisée sur une autreligne
mieux adaptée.

Le flux de matières actuel peut-être représenté comme le montre la carte ci-dessous. L’important, comme l’expliquent Jim
WOMACK et Dan JONES, n’est pas la perfection de la carte de l’état actuel, mais de « voir » le flux de valeur et les problèmes du
flux, puis de l’améliorer en supprimant les « vrais » problèmes.

Nous avons rajouté des flèches pour montrer que…