II- LES FONDEMENTS DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF/ LE
BALANCED SCORECARD
a) Principes fondamentaux
Le tableau de bord prospectif, fruit des travaux de Robert S.KAPLAN et David P.NORTON, met en relief le rattachement de la performance au pilotage stratégique, ce dernier étant la mise à disposition de la direction de l’entreprise d’un nombre d’indicateurs financiers et non financiers.
Lesexpériences réussies montrent que les entreprises suivent cinq principes fondamentaux :
• Traduire la stratégie en termes opérationnels ;
• Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie ;
• Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous ;
• Transformer la stratégie en un processus continu ;
• Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants.Il apparaît ainsi que le cadre stratégique doit être clairement définit et cohérent, selon les quatre perspectives :
• L’axe financier
On isole en pratique deux stratégies de base pour parvenir à la performance financière :
• La croissance : avec deux volets distincts, la franchise qui se traduit par l’acquisition de nouveaux marchés, de nouveaux clients ou de nouveaux produits,et le volet de la création de la valeur pour le client en resserrant la relation qu’il entretien avec l’entreprise (vente croisée etc.)
• La productivité : avec deux volets distincts, l’amélioration de la structure des coûts et l’amélioration de l’utilisation de l’actif de l’entreprise.
Selon Robert S. Kaplan et David P. Norton, les entreprises choisissent l’une ou l’autre des stratégies ouparfois les deux.
• L’axe client
Au coeur de toute stratégie d’entreprise où il s’agit de lier les processus internes avec de meilleurs résultats pour le client se trouve la proposition de valeur faite aux clients.
A partir d’exemples probants, Robert S. Kaplan et David P. Norton isolent trois stratégies pour se différencier du marché :
1. La supériorité produit : l’entreprisepousse ces produits dans le domaine de l’inexpérimenté, de l’inconnu.
2. L’intimité client : l’entreprise connaît les clients à qui elle vend et les produits et les services dont elle a besoin.
3. L’excellence opérationnelle : l’entreprise cherche à atteindre une combinaison de qualité, prix et facilité d’achat que nul ne peut égaler.
Selon Robert S. Kaplan et David P. Norton, les entreprises quiréussissent sont excellentes dans un des trois aspects et ont un niveau standard dans les deux autres.
• L’axe processus interne
Les activités de l’organisation sont inscrites dans les processus internes qui composent sa chaîne de valeur. L’objectif de cet axe est de prendre en compte l’ensemble des processus internes et en particulier l’innovation, la production et le serviceaprès-vente.
Robert S. Kaplan et David P. Norton au travers de l’analyse de cet axe poussent le management à adopter une vision transversale de l’organisation. Parallèlement ils mettent en exergue deux processus qui étaient (oubliés) avec les outils financiers : les processus d’innovation et d’avant-vente. L’analyse du processus d’innovation s’effectue en deux étapes. La première étape consiste à cernerle marché en identifiant les besoins nouveaux ou latents des clients. La seconde étape consiste à quantifier la performance et la rentabilité de la Recherche et
Développement. Le processus (après-vente ) peut avoir un impact fort sur la valeur ajoutée pour le client et peut être suivi par des indicateurs de respect des délais, des coûts et de la qualité. Enfin les processus de production ont unpilotage plus classique et plus souvent pris en charge par les anciens outils.
• L’axe apprentissage et développement
Pour S. Kaplan et David P. Norton le dernier axe de la stratégie d’apprentissage et de développement constitue le point de départ de tout changement durable à long terme. En pratique nous distinguons trois types d’objectifs :
• Les compétences stratégiques : les…